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El lienzo de modelo de negocio

Un modelo de negocio describe la lógica con la que una organización crea, entrega y captura valor. El lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas) de Osterwalder y Pigneur lo resume en nueve bloques interrelacionados y constituye una herramienta de diseño previa al plan de negocio. Este tema, de los bloques B y C de Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato, LOMLOE), está dentro del examen de Selectividad y desarrolla la competencia específica CE3: comparar modelos actuales con los tradicionales y proponer modelos sencillos que aporten valor.

5 secciones·~25 min de lectura·3 competencias·Revisado · 07/2026

T·0999 / 12
Perfil de examen
CE3 · Reconocer y comprender modelos de negocio actuales comparándolos con otros modelos tradicionales y aplicando estrategias y herramientas que faciliten el diseño creativo para proponer modelos de negocio que aporten valor, permitan satisfacer necesidades y contribuir al bienestar económico y social.3.1 · Proponer un modelo de negocio o de gestión diferenciado que permita dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.3.2 · Analizar las características organizativas y funcionales de la empresa, analizando a partir de ellas, las decisiones de planificación, gestión y optimización de actividades, recursos y asociaciones clave del modelo de negocio.
Operadores:explicaanalizaidentificacompararelacionarazonajustificainterpretapropón

nivel básico

Es exigible saber definir el modelo de negocio, distinguirlo del plan de negocio y nombrar y explicar los nueve bloques del lienzo (Business Model Canvas), reconociendo a qué área pertenece cada uno.

nivel avanzado

La profundización propia de la materia de modalidad consiste en aplicar el lienzo a una empresa real, justificar las interrelaciones entre bloques y comparar patrones de modelos (long tail, freemium, multiplataforma, cebo y anzuelo, app) frente a modelos tradicionales.

Profundidad

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Contenido · 5 secciones▾
  1. El lienzo de modelo de negocio
    • 01Qué es un modelo de negocio y su diferencia con el plan de negocio○
    • 02El lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas): concepto y utilidad◐
    • 03Los nueve bloques del lienzo y sus interrelaciones◐
    • 04Patrones de modelos de negocio (long tail, freemium, multiplataforma, app)●
    • 05Aplicar el lienzo y comparar modelos tradicionales frente a innovadores●

5 secciones · 20 puntos clave · 0 fórmulas · 20 errores típicos

§ 01
§ 01

Qué es un modelo de negocio y su diferencia con el plan de negocio#

~5 min de lectura●○○BásicoCVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque B (El modelo de negocio y de gestión): «Empresa y modelo de negocio.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque D (Estrategia empresarial y métodos de análisis de la realidad empresarial: estudio de casos y simulación): «La toma de decisiones. Estrategias. Simulación en hoja de cálculo. Redacción de un plan de negocios básico.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Criterio de evaluación 3.1: «Proponer un modelo de negocio o de gestión diferenciado que permita dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.»

Puntos clave

Antes de redactar un documento extenso que justifique la puesta en marcha de una empresa, conviene contestar a una pregunta más sencilla: «¿cómo gana dinero exactamente esta idea?». A esa lógica responde el modelo de negocio, que describe la forma en que una organización crea valor para unos clientes, se lo entrega y, a cambio, captura una parte de ese valor en forma de ingresos. Es el armazón conceptual sobre el que después se construirá todo lo demás.
Un modelo de negocio es, por tanto, la descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. No es un mero listado de productos ni un plan financiero detallado: es una historia coherente que explica a quién se sirve, qué se le ofrece, cómo se le hace llegar la oferta y de dónde salen los ingresos y los costes. Por eso decimos que el modelo de negocio es una herramienta «previa» al plan de negocio: primero se diseña y se valida la lógica del negocio y, solo después, se desarrolla y se documenta en detalle.
El plan de negocio (o plan de empresa) es un documento amplio y formal que recoge, ya con datos, previsiones y calendario, todos los aspectos de la futura empresa: el estudio de mercado, el plan de marketing, el plan de producción, el plan de recursos humanos, el plan económico-financiero (inversión, financiación, previsión de tesorería, cuenta de resultados) y la forma jurídica. Se dirige sobre todo a terceros —bancos, inversores, organismos públicos— para convencerles de la viabilidad del proyecto, y su elaboración exige tiempo y un grado alto de concreción.
La diferencia clave es de alcance y de momento (véase la Fig. 1). El modelo de negocio es esquemático, visual, flexible y temprano: cabe en una sola página y se puede modificar muchas veces mientras se exploran ideas. El plan de negocio es extenso, escrito, cuantificado y posterior: traduce el modelo ya elegido en cifras y compromisos. Una metáfora útil es que el modelo de negocio es el «boceto» o el plano del arquitecto, y el plan de negocio, el «proyecto de ejecución» con presupuesto y materiales. Confundirlos es un error frecuente: el lienzo no sustituye al plan, lo precede y lo orienta.

Modelo de negocio frente a plan de negocio: alcance y momento

Modelo de negocio frente a plan de negocioTabla con 3 columnas y 5 filas, Datos: Rasgo · Modelo de negocio · Plan de negocio; Formato · Una sola página, visual · Documento extenso, escrito; Detalle · Esquemático, sin cifras · Cuantificado y formal; Flexibilidad · Muy modificable · Compromiso ya cerrado; Momento · Diseño previo · Desarrollo posterior; Metáfora · El boceto · El proyecto de ejecuciónRasgoModelo de negocioPlan de negocioFormatoUna sola página, visualDocumento extenso, escritoDetalleEsquemático, sin cifrasCuantificado y formalFlexibilidadMuy modificableCompromiso ya cerradoMomentoDiseño previoDesarrollo posteriorMetáforaEl bocetoEl proyecto de ejecuciónEl modelo de negocio precede y orienta al plan de negocio
Fig. 1 ↓

Vocabulario

→ Tarjetas
  • modelo de negociológica con la que una organización crea, entrega y captura valor
  • plan de negociodocumento que desarrolla y justifica en detalle la puesta en marcha de una empresa
  • creación de valorlo que la empresa hace para resolver un problema o satisfacer una necesidad del cliente
  • captura de valormecanismo por el que la empresa convierte en ingresos el valor que entrega
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Ejemplo resuelto

Distinguir modelo de negocio y plan de negocio

Una estudiante quiere montar un servicio de reparto de comida saludable a domicilio. Indica qué decisiones corresponden a la fase de «modelo de negocio» y cuáles a la de «plan de negocio».

  1. 01Identificar la lógica del negocio

    Modelo de negocio: decide a quién sirve (oficinas del centro), qué ofrece (menús saludables de proximidad), cómo lo entrega (reparto en bicicleta y app) y cómo gana dinero (precio por menú más cuota de empresas). Todo cabe en una página.

  2. 02Concretar y cuantificar

    Plan de negocio: estudio de mercado con encuestas, plan de marketing, plan de producción (cocina y proveedores), presupuesto de inversión inicial, fuentes de financiación, previsión de ventas y cuenta de resultados a tres años, y elección de forma jurídica.

  3. 03Ordenar en el tiempo

    Primero se diseña y valida el modelo (boceto, flexible); solo cuando convence, se redacta el plan (documento detallado para presentar al banco o a un inversor).

Resultado: Las decisiones sobre la lógica de creación, entrega y captura de valor pertenecen al modelo de negocio; la documentación detallada, cuantificada y dirigida a terceros pertenece al plan de negocio, que es posterior.

Objetivo Selectividad

  • Definir con precisión «modelo de negocio» como la lógica de creación, entrega y captura de valor, y explicar por qué es una herramienta previa al plan de negocio.
  • Distinguir claramente modelo de negocio y plan de negocio por su alcance (síntesis frente a documento detallado) y por su momento (diseño previo frente a desarrollo posterior), pudiendo enumerar los apartados del plan.
  • Enumerar los apartados de un plan de negocio básico y decir de qué bloque del lienzo se alimenta cada uno.
  • Justificar por qué conviene validar el modelo antes de escribir el plan, en términos de coste del error.

Errores frecuentes

  • Tratar el modelo de negocio y el plan de negocio como sinónimos, cuando el primero es el esquema de la lógica del negocio y el segundo, el documento completo que lo desarrolla.
  • Identificar el modelo de negocio únicamente con «la forma de ganar dinero» (las fuentes de ingresos), olvidando que también incluye a quién se sirve, qué se ofrece y con qué recursos y costes.
  • Describir el modelo de negocio como un documento: es la lógica del negocio, y el lienzo es solo una forma de representarla.
  • Presentar el plan de negocio como un trámite para el banco: es la herramienta con la que se justifican y se ordenan las decisiones.

§ 01

Repaso activo

Define «modelo de negocio» y «plan de negocio» y explica, mediante un cuadro o esquema, tres diferencias entre ambos atendiendo a su alcance y al momento en que se elaboran. Ilustra cada concepto con un ejemplo de una pequeña empresa de tu entorno.

Practicar con ejercicios afines8 preguntas de este tema→

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

§ 02
§ 02

El lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas): concepto y utilidad#

~4 min de lectura●●○EstándarCVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque C (Herramientas para innovar en modelos de negocio y de gestión): «El lienzo de modelo de negocio y de gestión: concepto, áreas, bloques, utilidad y patrones de modelos de negocio.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Criterio de evaluación 3.1: «Proponer un modelo de negocio o de gestión diferenciado que permita dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.»

Puntos clave

El lienzo del modelo de negocio (en inglés, Business Model Canvas) es la herramienta más extendida para diseñar y describir un modelo de negocio en una sola página. Fue propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su obra «Generación de modelos de negocio» (2010) y se ha convertido en un lenguaje común para emprendedores, empresas y consultores de todo el mundo.
El lienzo es una plantilla visual dividida en nueve bloques o módulos (véase la Fig. 2). Cada bloque responde a una pregunta esencial del negocio, y entre todos cubren las cuatro grandes áreas de cualquier empresa: la oferta (qué valor se ofrece), los clientes (a quién y cómo), la infraestructura (con qué se hace) y la viabilidad económica (qué se ingresa y qué se gasta). Su gran ventaja es que muestra la empresa entera de un vistazo y permite ver cómo encajan las piezas.

La plantilla del lienzo (Business Model Canvas) con sus nueve bloques

El lienzo de modelo de negocio: nueve bloquesBUSINESS MODEL CANVAS8 ASOCIA-CIONES CLAVE7 ACTIVI-DADES CLAVE6 RECURSOSCLAVE1 PROPUESTADE VALOR4 RELACIONCLIENTES3 CANALES2 SEGMENTOSDE CLIENTES9 ESTRUCTURA DE COSTES5 FUENTES DE INGRESOS
Fig. 2 ↓
Su utilidad es triple. Primero, sirve para diseñar: se rellena con notas adhesivas (post-it) que se pueden mover, quitar y reescribir, lo que favorece el ensayo-error y el trabajo en equipo. Segundo, sirve para comunicar: ofrece un mapa compartido y sencillo que cualquier persona del equipo entiende. Tercero, sirve para analizar y comparar: con el mismo esquema se puede radiografiar un negocio existente, detectar debilidades o comparar el modelo propio con el de la competencia.
Conviene situar el lienzo respecto de otras herramientas del temario. Es una herramienta de diseño creativo previa al plan de negocio (repaso de la sección anterior); se nutre del conocimiento del cliente que aporta el mapa de empatía y suele combinarse con el análisis del entorno (DAFO) y con la lógica de validación del método Lean Startup. No es un fin en sí mismo, sino el punto de partida ordenado desde el que después se prototipa, se valida y se planifica.

Vocabulario

→ Tarjetas
  • lienzo de modelo de negocioplantilla de nueve bloques para diseñar y describir un modelo de negocio en una página
  • área de la ofertazona del lienzo que recoge la propuesta de valor
  • área de la infraestructurazona del lienzo con recursos, actividades y socios clave
  • área de la viabilidadzona del lienzo con la estructura de costes y las fuentes de ingresos
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Ejemplo resuelto

Justificar la utilidad del lienzo

Un grupo de emprendedores duda entre redactar directamente un plan de negocio de 40 páginas o empezar por un lienzo. Razona qué les conviene y qué tres utilidades les aporta el lienzo.

  1. 01Elegir la herramienta inicial

    Conviene empezar por el lienzo: es de diseño, no de documentación. Permite explorar la idea de forma barata y rápida antes de comprometer tiempo en un plan extenso.

  2. 02Utilidad de diseño

    Con post-it en los nueve bloques pueden probar variantes (otro segmento de clientes, otro canal) y aplicar ensayo-error sin reescribir un documento.

  3. 03Utilidad de comunicación y de análisis

    El lienzo da un mapa compartido que todo el equipo entiende (comunicación) y sirve para comparar su modelo con el de la competencia y detectar debilidades (análisis).

Resultado: Les conviene empezar por el lienzo, que aporta tres utilidades —diseñar (ensayo-error con post-it), comunicar (mapa compartido) y analizar/comparar—, dejando el plan de negocio detallado para cuando el modelo esté validado.

Objetivo Selectividad

  • Explicar qué es el lienzo (Business Model Canvas), atribuirlo a Osterwalder y Pigneur y describir su utilidad para diseñar, comunicar y analizar un modelo de negocio en una sola página.
  • Situar el lienzo entre las herramientas de la materia, reconociéndolo como instrumento de diseño previo al plan de negocio y agrupando sus bloques en las cuatro áreas (oferta, clientes, infraestructura y viabilidad).
  • Explicar por qué el lienzo cabe en una página y qué gana un equipo al poder discutir el negocio entero de un vistazo.
  • Situar la propuesta de valor en el centro del lienzo y justificar por qué los demás bloques se ordenan a su alrededor.

Errores frecuentes

  • Confundir el lienzo con el plan de negocio o con el análisis DAFO; el lienzo describe la lógica del negocio en nueve bloques, no es el documento financiero ni la matriz de fortalezas y amenazas.
  • Decir que el lienzo tiene «las cuatro P del marketing» o un número distinto de bloques: el Business Model Canvas tiene exactamente nueve bloques.
  • Rellenar el lienzo con frases genéricas: cada bloque exige una respuesta concreta y comprobable, no un deseo.
  • Empezar por la estructura de costes: el lienzo se recorre desde el cliente y la propuesta de valor, y los costes se deducen al final.

§ 02

Repaso activo

Explica qué es el lienzo de modelo de negocio, quién lo propuso y para qué sirve. A continuación, dibuja la plantilla con sus nueve bloques correctamente situados e indica a qué área (oferta, clientes, infraestructura o viabilidad) pertenece cada uno.

Practicar con ejercicios afines8 preguntas de este tema→

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

§ 03
§ 03

Los nueve bloques del lienzo y sus interrelaciones#

~6 min de lectura●●○EstándarCVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque C (Herramientas para innovar en modelos de negocio y de gestión): «El lienzo de modelo de negocio y de gestión: concepto, áreas, bloques, utilidad y patrones de modelos de negocio.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Criterio de evaluación 3.1: «Proponer un modelo de negocio o de gestión diferenciado que permita dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.»

Puntos clave

El corazón del tema son los nueve bloques que componen el lienzo. Conviene aprenderlos por su pregunta y por el área a la que pertenecen, porque el examen pide tanto nombrarlos como saber qué decisión empresarial encierra cada uno (véase la Fig. 3, que los agrupa por áreas).

Los nueve bloques agrupados por áreas y sus interrelaciones

Las cuatro áreas del lienzoGrafo, Infraestructura 8·7·6 → Oferta · valor 1, Oferta · valor 1 → Clientes 4·3·2, Oferta · valor 1 → Viabilidad 9·5Infraestructura8·7·6Oferta ·valor 1Clientes4·3·2Viabilidad9·5produceentregagenera
Fig. 3 ↓
Bloque del área de los clientes y la oferta: (1) Segmentos de clientes («¿para quién creamos valor?»): los distintos grupos de personas u organizaciones a los que la empresa se dirige (mercado de masas, nichos, mercado segmentado, diversificado o multilateral). (2) Propuesta de valor («¿qué problema resolvemos o qué necesidad satisfacemos?»): el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento; puede basarse en novedad, precio, diseño, comodidad, personalización, rendimiento o reducción de riesgos. (3) Canales («¿cómo llegamos al cliente?»): los medios de comunicación, distribución y venta (propios o de socios, directos o indirectos) a lo largo de las fases de información, evaluación, compra, entrega y posventa. (4) Relaciones con clientes («¿qué tipo de relación mantenemos?»): asistencia personal, autoservicio, servicios automáticos, comunidades o creación colectiva, orientadas a captar, fidelizar o estimular ventas.
Bloques del área de la viabilidad económica: (5) Fuentes de ingresos («¿por qué valor está dispuesto a pagar el cliente y cómo?»): venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo/alquiler/leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje o publicidad; con precios fijos o dinámicos. (9) Estructura de costes («¿cuáles son los costes más importantes?»): los costes fijos y variables derivados de los recursos, las actividades y las asociaciones; el modelo puede estar guiado por los costes (low cost) o por el valor (premium). Estos dos bloques cierran la lógica económica: deben cumplir que los ingresos superen a los costes para que el negocio sea viable.
Bloques del área de la infraestructura: (6) Recursos clave («¿qué activos imprescindibles necesitamos?»): físicos, intelectuales (marcas, patentes), humanos o financieros. (7) Actividades clave («¿qué acciones fundamentales debemos realizar?»): producción, resolución de problemas o gestión de plataformas/redes. (8) Asociaciones clave («¿quiénes son nuestros socios y proveedores estratégicos?»): alianzas, joint ventures o relaciones con proveedores para optimizar, reducir riesgos o adquirir recursos. La gran idea del lienzo es que estos bloques están interrelacionados: la propuesta de valor (centro) debe coherer con los segmentos a los que sirve, los canales y relaciones que usa, los ingresos que genera, y los recursos, actividades y socios que la hacen posible; un cambio en un bloque obliga a revisar los demás.

Vocabulario

→ Tarjetas
  • segmentos de clientesgrupos de personas u organizaciones a los que la empresa se dirige
  • canalesmedios por los que la empresa comunica, vende y entrega su propuesta de valor
  • relaciones con clientestipo de trato que la empresa establece con cada segmento
  • recursos claveactivos imprescindibles para que el modelo funcione: físicos, intelectuales, humanos o financieros
  • actividades claveacciones más importantes que la empresa debe realizar para que el modelo funcione
  • socios clavealiados sin los cuales el modelo de negocio no sería viable
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Ejemplo resuelto

Clasificar bloques y explicar una interrelación

Clasifica en su área los bloques «propuesta de valor», «recursos clave», «canales» y «estructura de costes». Después explica cómo afecta a otros bloques la decisión de una marca de ropa de pasar a vender solo online.

  1. 01Clasificar por áreas

    Propuesta de valor → oferta; recursos clave → infraestructura; canales → clientes; estructura de costes → viabilidad.

  2. 02Identificar el bloque que cambia

    Vender solo online modifica el bloque 3 (Canales): se sustituye la tienda física por una tienda en línea y reparto.

  3. 03Seguir las interrelaciones

    El cambio arrastra otros bloques: las Relaciones con clientes pasan a ser más automáticas/autoservicio; los Recursos clave incorporan la plataforma web y la logística; la Estructura de costes pierde el alquiler del local pero gana costes de envío y de tecnología; las Fuentes de ingresos pueden ampliarse a nuevos territorios.

Resultado: Un cambio en un solo bloque (Canales) obliga a revisar relaciones, recursos, costes e ingresos, lo que demuestra que los nueve bloques del lienzo están interrelacionados y deben mantener la coherencia con la propuesta de valor.

Explicación paso a paso8 pasos
  1. 1

    El ejercicio típico da una empresa en dos líneas y pide su lienzo. Se resuelve recorriendo los bloques en un orden fijo, del cliente a los costes, y el orden es lo que evita las incoherencias. Tomemos una plataforma de música por suscripción.

  2. 2

    Bloque 1, segmentos de clientes. Y aquí está la primera decisión: son DOS grupos interdependientes, oyentes y anunciantes. Reconocerlo desde el principio es lo que después explicará las dos fuentes de ingresos.

  3. 3

    Bloque 2, propuesta de valor: acceso ilimitado a un catálogo enorme sin poseer ningún disco, con recomendación personalizada. Obsérvese que la propuesta es distinta para cada segmento: al anunciante se le ofrece audiencia segmentada.

  4. 4

    Bloque 3, canales: la propia aplicación y la web. Bloque 4, relaciones con clientes: autoservicio automatizado, sin trato personal, que es lo que permite servir a millones de usuarios sin plantilla de atención.

  5. 5

    Bloque 5, fuentes de ingresos: cuota de suscripción premium y publicidad del plan gratuito. Es el patrón freemium, y solo tiene sentido porque el coste de servir a un oyente adicional es casi cero.

  6. 6

    Bloques 6, 7 y 8, la infraestructura: recursos clave, el catálogo licenciado y los datos de escucha; actividad clave, mantener y mejorar la plataforma; socios clave, las discográficas. Sin licencia de las discográficas no hay negocio: por eso son socios y no simples proveedores.

  7. 7

    Bloque 9, estructura de costes: royalties a las discográficas, tecnología y captación de usuarios. Los royalties son variables y crecen con cada reproducción, lo que explica por qué la escalabilidad de este modelo es menor de lo que parece.

  8. 8

    La comprobación final es la interrelación. Cambie el bloque 2 —añadir pódcast exclusivos— y verá moverse otros tres: el recurso clave deja de ser solo el catálogo licenciado, aparece una actividad clave de producción propia y la estructura de costes gana una partida fija. Un lienzo en el que un cambio no arrastra a nada más está mal hecho.

Objetivo Selectividad

  • Nombrar y explicar los nueve bloques del lienzo asociando a cada uno su pregunta clave y un ejemplo, y clasificarlos en las áreas de clientes, oferta, infraestructura y viabilidad.
  • Razonar las interrelaciones entre bloques (cómo la propuesta de valor conecta clientes, canales, ingresos, recursos, actividades, socios y costes) y justificar que un cambio en un bloque afecta a los demás.
  • Recorrer el lienzo en el orden correcto (segmentos, propuesta, canales, relaciones, ingresos, recursos, actividades, socios, costes) y justificar ese orden.
  • Demostrar una interrelación concreta: mostrar cómo un cambio en la propuesta de valor arrastra al menos a otros tres bloques.

Errores frecuentes

  • Confundir «canales» con «relaciones con clientes»: los canales son el medio por el que se llega y se entrega la oferta; las relaciones describen el tipo de trato (personal, autoservicio, comunidad).
  • Confundir «recursos clave» (los activos: humanos, físicos, intelectuales, financieros) con «actividades clave» (las acciones que se realizan: producir, resolver, gestionar plataformas).
  • Colocar los proveedores habituales entre los socios clave: socio clave es aquel sin el cual el modelo no funcionaría, no cualquier proveedor.
  • Meter en la estructura de costes solo los costes fijos: el bloque recoge los costes MÁS IMPORTANTES del modelo, fijos y variables.

§ 03

Repaso activo

Elabora una tabla con los nueve bloques del lienzo. Para cada uno escribe su pregunta clave, el área a la que pertenece y un ejemplo aplicado a una cafetería de barrio. Después, explica una interrelación: cómo afectaría a otros bloques la decisión de añadir un canal de venta online.

Practicar con ejercicios afines8 preguntas de este tema→

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

§ 04
§ 04

Patrones de modelos de negocio (long tail, freemium, multiplataforma, app)#

~5 min de lectura●●●ProfundizaciónCVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque C (Herramientas para innovar en modelos de negocio y de gestión): «El lienzo de modelo de negocio y de gestión: concepto, áreas, bloques, utilidad y patrones de modelos de negocio.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Criterio de evaluación 3.1: «Proponer un modelo de negocio o de gestión diferenciado que permita dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.»

Puntos clave

Más allá de la plantilla, el lienzo permite reconocer patrones de modelos de negocio: configuraciones de bloques que se repiten en muchas empresas y que sirven de inspiración para diseñar el propio modelo. El currículo cita expresamente, como ejemplos de modelos actuales frente a los tradicionales, la larga cola (long tail), el freemium, la multiplataforma y el modelo de aplicación (app); a ellos se añaden, por su valor explicativo, el de cebo y anzuelo y los modelos de afiliación. La Fig. 4 los compara.

Patrones de modelos de negocio: rasgo distintivo y ejemplo

Patrones de modelos de negocioTabla con 3 columnas y 4 filas, Datos: Patrón · Rasgo distintivo · Ejemplo; Long tail · Muchos productos de poca demanda (catálogo amplio) · Tienda online; Freemium · Básico gratis, premium de pago · Streaming; Multiplataforma · Conecta 2 grupos interdependientes (red) · Marketplace; App · Servicio en aplicación, varias vías de ingreso · App móvilPatrónRasgo distintivoEjemploLong tailMuchos productos de pocademanda (catálogo amplio)Tienda onlineFreemiumBásico gratis, premium depagoStreamingMultiplataformaConecta 2 gruposinterdependientes (red)MarketplaceAppServicio en aplicación,varias vías de ingresoApp móvilTambién: cebo y anzuelo · afiliación
Fig. 4 ↓
El patrón de la larga cola (long tail) consiste en vender mucho de pocos productos populares… o poco de muchísimos productos minoritarios. En lugar de concentrarse en unos cuantos éxitos (los «superventas»), la empresa ofrece un catálogo enorme de artículos de demanda pequeña que, sumados, generan ingresos importantes. Requiere plataformas y logística de bajo coste para que mantener tantas referencias sea rentable; son ejemplos típicos las grandes tiendas en línea de libros, música o productos de terceros.
El patrón freemium ofrece un servicio básico gratuito a la gran mayoría de usuarios y cobra a una minoría por una versión premium con funciones avanzadas. Su viabilidad depende de la tasa de conversión: como solo paga un porcentaje pequeño, el coste de servir al usuario gratuito debe ser muy bajo. Es habitual en servicios digitales (música en streaming, almacenamiento en la nube, aplicaciones). El modelo de cebo y anzuelo es un pariente cercano: se vende barato (o se regala) un producto inicial —el «cebo»— para generar compras repetidas y rentables de un consumible o servicio asociado —el «anzuelo»— (por ejemplo, la maquinilla de afeitar y sus recambios, o la impresora y sus cartuchos).
El patrón de plataforma multilateral o multiplataforma conecta a dos o más grupos de clientes distintos e interdependientes (por ejemplo, usuarios y anunciantes, o compradores y vendedores) y crea valor facilitando su interacción; cuantos más miembros tiene un lado, más valioso resulta para el otro (efecto de red). El modelo de aplicación (app) es una forma concreta y muy actual de esta lógica digital: una aplicación móvil o web que ofrece un servicio y monetiza mediante descargas de pago, suscripciones, compras dentro de la app, publicidad o comisiones; con frecuencia combina freemium y multiplataforma. Frente a estos modelos digitales, los modelos tradicionales suelen basarse en la venta directa de un producto físico en un punto de venta, con un único segmento y sin efectos de red. En los modelos de afiliación, por último, se obtienen ingresos por recomendar o promover productos de terceros a cambio de una comisión.

Vocabulario

→ Tarjetas
  • long tailpatrón que rentabiliza un catálogo muy amplio de productos de escasa demanda individual
  • freemiumpatrón en el que la versión básica es gratuita de forma permanente y una minoría paga la premium
  • plataforma multilateralpatrón que conecta a dos o más grupos interdependientes y se beneficia del efecto de red
  • cebo y anzuelopatrón que ofrece barato el producto inicial y obtiene el margen en el consumible asociado
  • tasa de conversiónporcentaje de usuarios gratuitos que pasan a la versión de pago
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Ejemplo resuelto

Reconocer el patrón de un modelo de negocio

Una empresa ofrece una aplicación de aprendizaje de idiomas: cualquiera puede usarla gratis con anuncios y un límite de lecciones, y quien quiere quitar la publicidad y desbloquear todo paga una suscripción mensual. Identifica el patrón o patrones, indica el bloque del lienzo que cambia y compáralo con una academia tradicional.

  1. 01Identificar el patrón

    Es un modelo de aplicación (app) que sigue el patrón freemium: versión básica gratuita permanente y versión premium de pago por suscripción.

  2. 02Señalar el bloque clave

    El rasgo se concentra en las Fuentes de ingresos (suscripción de los usuarios premium + publicidad de los gratuitos) y condiciona la Estructura de costes, que debe ser muy baja por usuario.

  3. 03Comparar con el modelo tradicional

    Una academia presencial tiene un único segmento que paga matrícula, costes fijos altos (local, profesorado) y alcance local; la app llega a millones de usuarios a coste marginal bajo, pero depende de la tasa de conversión a premium.

Resultado: Es una app freemium: monetiza vía suscripción premium y publicidad, con coste marginal bajísimo y alcance global; frente a la academia tradicional gana en escala y coste, pero su viabilidad descansa en convertir a una parte suficiente de los usuarios gratuitos en clientes de pago.

Objetivo Selectividad

  • Definir y diferenciar los patrones long tail, freemium, multiplataforma y app, indicando en qué bloque del lienzo radica su rasgo distintivo y un ejemplo real de cada uno.
  • Comparar un modelo digital basado en un patrón (p. ej. freemium o multiplataforma) con su equivalente tradicional, razonando ventajas e inconvenientes.
  • Identificar el patrón de una empresa real a partir de la descripción de su forma de cobrar y de servir a sus clientes.
  • Explicar el patrón de cebo y anzuelo y por qué el margen se obtiene en el consumible, no en el producto inicial.

Errores frecuentes

  • Confundir freemium con una simple promoción o prueba gratuita: en el freemium la versión básica es gratuita de forma permanente y solo una minoría paga la versión premium.
  • Llamar «multiplataforma» a cualquier app: el rasgo del modelo de plataforma multilateral es conectar a dos o más grupos distintos e interdependientes (efecto de red), no el mero hecho de funcionar en varios dispositivos.
  • Confundir long tail con vender barato: el patrón consiste en rentabilizar un catálogo amplio de productos de poca demanda cada uno.
  • Suponer que el freemium siempre funciona: exige un coste marginal casi nulo y una tasa de conversión suficiente para sostener a los usuarios gratuitos.

§ 04

Repaso activo

Para cada uno de los patrones long tail, freemium, multiplataforma y app, escribe una definición breve, el bloque del lienzo donde se concentra su rasgo distintivo y un ejemplo real. Después, elige uno y compáralo con un modelo tradicional equivalente, señalando una ventaja y un inconveniente.

Practicar con ejercicios afines8 preguntas de este tema→

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II) (Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE))

§ 05
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Aplicar el lienzo y comparar modelos tradicionales frente a innovadores#

~4 min de lectura●●●ProfundizaciónCVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque C (Herramientas para innovar en modelos de negocio y de gestión): «El lienzo de modelo de negocio y de gestión: concepto, áreas, bloques, utilidad y patrones de modelos de negocio.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Saberes básicos, bloque C (Herramientas para innovar en modelos de negocio y de gestión): «Los escenarios: exploración de ideas, escenarios futuros y nuevos modelos de negocio.»CVBOE-A-2022-5521 · Anexo II · Empresa y Diseño de Modelos de Negocio (2.º de Bachillerato) · Criterio de evaluación 3.1: «Proponer un modelo de negocio o de gestión diferenciado que permita dar respuesta a las necesidades actuales, comparando distintos modelos y utilizando estrategias y herramientas de diseño creativo.»

Puntos clave

La competencia CE3 no se queda en describir el lienzo: pide proponer modelos sencillos y compararlos con los tradicionales. Aplicar el lienzo significa rellenar los nueve bloques para un negocio concreto, cuidando la coherencia entre ellos. La Fig. 5 muestra un lienzo aplicado a una conocida plataforma de música por suscripción, útil como modelo de referencia para resolver casos en el examen.

Lienzo aplicado: plataforma de música por suscripción (modelo innovador)

Lienzo aplicado a una plataforma de musica por suscripcionLIENZO APLICADO · STREAMING MUSICAL8 SOCIOSdiscograficas7 ACTIVIDADplataforma6 RECURSOScatalogo+datos1 PROPUESTAaccesoilimitado4 RELACIONautoservicio3 CANALESapp y web2 SEGMENTOSoyentes +anunciantes9 COSTES: licencias+tecnologia5 INGRESOS: premium+publicidad
Fig. 5 ↓
Al comparar un modelo tradicional con uno innovador conviene contrastar bloque a bloque. Suelen cambiar: los Canales (de la tienda física a la plataforma digital), las Relaciones con clientes (de la atención personal al autoservicio o la comunidad), las Fuentes de ingresos (de la venta puntual a la suscripción o la publicidad), los Recursos clave (de las existencias físicas a la tecnología, los datos y la marca) y la Estructura de costes (de costes fijos altos por local a costes tecnológicos con coste marginal bajo). La propuesta de valor también se redefine: a menudo añade comodidad, personalización o acceso frente a propiedad.
Un buen análisis valora ventajas e inconvenientes de cada modelo. Los modelos innovadores y digitales aportan escalabilidad (crecer sin multiplicar costes), alcance global y efectos de red, pero exigen inversión tecnológica, dependen de la conversión de usuarios y se enfrentan a una competencia muy intensa y a riesgos regulatorios o de privacidad. Los modelos tradicionales ofrecen cercanía, confianza y trato humano, pero suelen tener costes fijos elevados, alcance limitado y menor capacidad de crecer rápido. No hay un modelo «mejor» en abstracto: depende del cliente, del sector y del entorno.
Por último, el lienzo conecta con la validación: una vez diseñado y comparado, el modelo debe probarse en el mundo real (mapa de empatía para entender al cliente, prototipos y la lógica construir-medir-aprender del Lean Startup) antes de comprometer recursos en el plan de negocio. Así se cierra el ciclo de los bloques B y C: del conocimiento del cliente al diseño del modelo en el lienzo, de ahí a la comparación y la propuesta creativa, y finalmente a la validación y el plan. Esta visión de conjunto es justamente lo que la materia de modalidad pide demostrar.

Vocabulario

→ Tarjetas
  • escalabilidadcapacidad de crecer en ventas sin que los costes aumenten en la misma proporción
  • coste marginalcoste de servir a una unidad o a un cliente adicional
  • modelo tradicionalmodelo basado en la venta única de un producto a través de un establecimiento propio
  • coherencia del lienzoencaje entre los nueve bloques, de modo que cada uno sostiene y explica a los demás
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Ejemplo resuelto

Comparar un videoclub tradicional con una plataforma de vídeo bajo demanda

Compara, bloque a bloque, el modelo de un videoclub tradicional con el de una plataforma de vídeo por suscripción, y razona dos ventajas y dos inconvenientes del modelo innovador.

  1. 01Comparar bloques clave

    Canales: tienda física frente a app/web. Relaciones: trato en mostrador frente a autoservicio con recomendaciones. Ingresos: alquiler por película frente a suscripción mensual. Recursos: existencias de DVD frente a catálogo digital, plataforma y datos. Costes: alquiler del local y stock frente a licencias de contenido y tecnología.

  2. 02Razonar ventajas del innovador

    Escalabilidad (sirve a millones sin abrir tiendas) y alcance global con coste marginal muy bajo por usuario adicional.

  3. 03Razonar inconvenientes del innovador

    Alta inversión tecnológica y dependencia de licencias de contenido; competencia intensa y necesidad de retener suscriptores, además de riesgos de privacidad de datos.

Resultado: El modelo innovador transforma canales, relaciones, ingresos, recursos y costes: gana escalabilidad y alcance, pero asume mayor inversión, dependencia de contenidos y competencia; no es universalmente mejor, sino más adecuado para un mercado amplio y digital.

Objetivo Selectividad

  • Rellenar o completar un lienzo para un caso dado, cuidando la coherencia entre los nueve bloques y justificando la propuesta de valor.
  • Comparar bloque a bloque un modelo tradicional con uno innovador y razonar ventajas e inconvenientes de cada uno (escalabilidad y alcance frente a cercanía y confianza).
  • Comprobar la coherencia de un lienzo propuesto: verificar que costes, recursos y propuesta de valor se sostienen entre sí.
  • Razonar en qué casos el modelo tradicional sigue siendo preferible (confianza, proximidad, producto no digitalizable).

Errores frecuentes

  • Afirmar que el modelo innovador o digital es «siempre mejor»: cada modelo tiene ventajas e inconvenientes y su idoneidad depende del cliente, el sector y el entorno.
  • Rellenar el lienzo con bloques incoherentes entre sí (p. ej. una propuesta de valor premium con una estructura de costes low cost sin recursos que la sostengan), olvidando que los nueve bloques deben encajar.
  • Cambiar solo el canal y llamarlo modelo innovador: vender por internet lo mismo, de la misma forma y cobrando igual, no cambia el modelo.
  • Olvidar el bloque de costes al proponer un modelo digital: la plataforma exige inversión en tecnología y en captación de usuarios.

§ 05

Repaso activo

Elige un negocio tradicional de tu localidad (por ejemplo, un videoclub, una librería o una agencia de viajes de barrio) e imagina su versión innovadora y digital. Completa el lienzo de ambos y compáralos bloque a bloque, señalando dos ventajas y dos inconvenientes del modelo innovador.

Practicar con ejercicios afines8 preguntas de este tema→

Recuerdo activo

Recuerda los puntos clave — luego revela.

Fuentes: Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos (Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob)

Revisado · 07/2026 · Versión completa con el regulador de profundidad — mismo lugar, mismas anclas

Contenido

Sección -- / 05

    • 01Qué es un modelo de negocio y su diferencia con el plan de negocio○
    • 02El lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas): concepto y utilidad◐
    • 03Los nueve bloques del lienzo y sus interrelaciones◐
    • 04Patrones de modelos de negocio (long tail, freemium, multiplataforma, app)●
    • 05Aplicar el lienzo y comparar modelos tradicionales frente a innovadores●

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De los apuntes a la práctica

El lienzo de modelo de negocio

Refuerza este tema con preguntas de la base de preguntas.

~25
min
3
Competencias
8
preguntas
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Referencias y fuentes

Fuentes

Gobierno de España — Boletín Oficial del Estado (BOE)

  • Real Decreto 243/2022 — enseñanzas mínimas del Bachillerato (saberes básicos, Anexo II)

Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes — educagob

  • Currículo de Bachillerato (LOMLOE) — materias y saberes básicos

Véase también

  • Creatividad y prototipadoEl lienzo se rellena con las ideas que allí se generan y se prueba con los prototipos que allí se construyen.
  • Función comercial y marketingCuatro bloques del lienzo —segmentos, propuesta de valor, canales y relaciones— son allí toda la función comercial.
  • Estrategia y viabilidad del negocioUn lienzo es un conjunto de hipótesis; allí se someten a la prueba del DAFO, del umbral de rentabilidad y del método Lean.

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